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買單惠佐偉:12家頂級企業的12條人才法則,成功人士都在實踐的“5小時原則”

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買單惠佐偉:12家頂級企業的12條人才法則,成功人士都在實踐的“5小時原則”

發布日期:2018-04-24 作者:買單惠 點擊:

重慶網站建設服務商邀請到移動支付買單惠創始人佐偉表示:在現在這個時代,人才可以說是最重要的,企業要做大,就要重視人才。然而不一定所有公司都懂得用人之道。這12家頂級企業的用人之道,是助力其躋身世界500強重要元素,一起來學習一下吧。

1.先育后用-麥當勞

麥當勞的管理者認為,企業首先應該是培養人的學校,其次才是快餐店。因為麥當勞是服務性行業,有優良職業道德的人才堪稱一流的員工。

所以,他們著力于尋求相貌平平但具有吃苦耐勞和創業精神的人,并以公司自身的經驗——麥當勞精神 " 來培訓自己的員工。

這種極有主見的管理,為麥當勞贏得了很大的成功。用這種精神培養出來的人,即便離開了,也應該是一個對社會有用的人。這種價值觀使員工們努力為公司爭取榮譽。

2.不拘一格-通用

通用公司的董事長杰克韋爾奇曾說:" 在公司工作,你每天都應該感到驕傲。" 他強調,公司從不在意員工來自何方、畢業于哪個學校、出生在哪個國家。公司擁有的是知識界的精英人物,年輕人在公司可以獲得很多機會,根本不需要論資排輩的等待。

公司有許多 30 歲剛出頭的經理人,他們中的大部分在美國以外的國家受過教育,在提升為高級經理人之前,他們至少在通用的兩個分公司工作過。在世界各地的通用公司的經理主管人員都接受同樣的培訓。公司還有一些制度,讓年輕人所取得的成就在公司內能被其他人所知。

3.內部推薦-微軟

美國微軟公司被看作是全球最吸引人才、有利于人才發展、留得住人才的公司之一。微軟認為,公司的首要任務就是尋找致力于通過軟件的開發來改善人們生活的人才,不管這樣的人生活在何處,公司都要將他們網羅至旗下。微軟主要依靠公司內員工的推薦,特別是當公司進入一個新的市場時。微軟有將近 40%的員工是通過這個途徑進入公司的。

當開發美國以外的市場時,微軟公司寧愿啟用當地的人,而不愿從總公司派人。因為公司認為只有當地的人才了解當地的價值觀、工作方式、人們如何使用技術、誰是主要的競爭對手。微軟公司分布在世界各地的分公司,從開發軟件到許可證發放等業務往來,都依靠電子郵件來完成。

微軟的所有分公司都遵循同樣的領導者評估條例,它包括 " 管理組織的健康細則 ",各地的員工就是通過細則上列出的 19 條標準,例如,工作環境是否滿意、分公司是否有明確的目標等,對自己的經理進行評估。這便于比較各個分公司的經理,盡早發現諸如士氣低下等問題,并及早糾正。

4.特種部隊-戴爾

電腦制造商美國戴爾公司在世界各地的分公司都聘用當地的人才做經理,假如需要;同時為他們配備從美國總公司派去的長期駐外經理主管人員,不過,戴爾還有一支 " 特種部隊 ",它由專業人員組成,常常從一個市場到另一個市場,幫助那里的經理拓展戴爾在當地的業務。

巴迪 · 格里芬就帶領著這樣一支隊伍在世界各地 " 游蕩 "。" 格里芬小隊 " 先在得克薩斯州的奧斯汀市掌握設計戴爾生產線的要點,然后飛往愛爾蘭、馬來西亞、中國,根據當地的實際情況,在那里建立戴爾新的生產線。

5.適才所用-東芝

日本東芝株式會社致力于推行 " 適才所用 " 的用人路線,在企業內部實行內部招聘,讓職員自己申報最能發揮自己專長的職位。公司以最大的努力實現職員的要求,使職員各得其所。

在此基礎上,公司要求職工人人挑重擔," 誰能拿得起一百公斤就交給他一百二十公斤的東西。" 公司認為只要用人所長,就能發揮其最大的聰明才智,就能挑起更重的擔子。

6.工作調換-英特爾

為了讓員工保持最佳的工作狀態,英特爾公司經常讓員工調換工作。去年,公司的 6.7 萬名員工中,有 20%曾在公司內部進行過工作調換。這個做法讓公司的組織保持一種流動狀態。

因為公司一直在超速運行,它的產品開發周期為 6 個月。要求每一個身處其中的人有極強的適應能力,如果做不到這點就無法在公司里生存。

為了讓新手更快地適應高速運轉的工作環境,有一系列的程序,幫助新人共同透過公司的日常運作,聚焦當今科技發展方向。公司里還設有獎勵先進個人與集體的專項獎金。每一個員工還有公司股票的選擇權,這是公司給員工的一種福利。

7.不迷專家-索尼

近幾年,日本索尼公司在招聘大學生時,對學校名稱采用 " 不準問、不準說、不準寫 " 的 " 三不 " 方針。公司認為,在激烈競爭和多變的時代,企業需要各種人才,只有將各種不同的人聚集在一起,才能更好地發揮創造性,開發出新產品。只在少數名牌大學中招聘人才,會使企業失去活力。

索尼公司創始人之一的井深大說:" 我從不迷信專家,專家傾向于爭辯你為什么不做或不能做某些事情,而我們經常強調的是從無到有,去實干。"

因此索尼喜歡思想敏銳,不墨守陳規,勇于探索創新的人,他們鼓勵科技人才 " 跳槽 ",可以在公司任何部門尋找新的職位," 毛遂自薦 " 參與項目的開發研究。

公司認為,這種人思想開放,思維活躍,興趣廣泛,具有創造意識和創新精神,是實干家而不是空談家,有培養和發展前途,應加以重用。

8.業務拉人-思科

思科的業績發展不是先找人來開拓市場,而是市場業績在前跑,然后找人跟進這項業務。思科還認為士氣跟工作和家庭生活的平衡關系很大,公司需要幫助員工尋找一個非常好的平衡點。員工在思科工作,既能夠勝任挑戰,又有許多學習的機會,而且也能對家庭有所照顧,這三個加在一起才能提高滿意度。

9.業務承諾-IBM

IBM 每個員工工資的漲幅,都有一個關鍵的參考指標,這就是個人業務承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程,員工和他的直屬經理坐下來共同商討,立下一年期的 " 軍令狀 "。經理非常清楚手下員工一年的工作目標及重點,員工自己自然也要努力執行計劃。

到了年終,直屬經理會在員工立下的 " 軍令狀 " 上打分。當然,直屬經理也有自己的個人業務承諾計劃,上一級的經理會給他打分,層層 " 承包 ",誰也不能搞特殊。IBM 的每一個經理都掌握了一定范圍的打分權力,可以分配他所領導團體的工資增長額度,有權力決定將額度如何分給手下的員工。

10.一日經理-精密公司

即定期讓員工輪流當經理管理企業事務。" 一日經理 " 和真正的經理一樣。擁有處理公務的權力。當一日經理對員工有批評意見時,要詳細記錄在工作日記上,并讓各部門、車間的員工收閱。各部門、車間的主管,要依據批評意見隨時改進自己的工作。

這樣,大部分擔任過 " 一日經理 " 的職員,對企業向心力大大增強,企業管理成效顯著。韓國精密機械公司實行這一管理制度的第一年就節約了成本 300 多萬美元,企業將部分作為獎金發給員工,令全體員工皆大歡喜。

11.團隊招聘-甲骨文

美國甲骨文公司是全球最大的企業軟件供應商。為了招聘人才,甲骨文公司經常會有大手筆,比如將哈佛大學某屆管理班的全部學員悉數招進。

為了自主開發軟件,甲骨文公司擁有一支強大的研發隊伍,人數超過 2000。與眾不同的是,這支研發隊伍分成 40 個小組,每一個小組都是以團隊方式招聘進來的。

12.員工第一-羅氏

羅氏經營的高招就在于,別人盡力討好顧客,它則把重心放在公司雇員身上,做到 " 員工第一 "。羅氏認為,在市場觀念上自然應該顧客第一 ",但 " 攘外必先安內 ",在經營管理上,則必須做到 " 員工第一 ",因為公司市場行為的全部過程自始至終都體現著員工參與的主導作用。

在這種思想的主導下,公司把首要工作放在激發雇員的忠心和進取心上,給大家營造出一個快樂舒心的工作環境,進而產生最佳的工作成果。

六成員工都在無效工作,你該怎么辦?

請認真思考一下,你的公司是不是存在著這樣的普遍現象——

有5%——10%的公司員工,一上班就是來挑毛病、和你對著干的,所有的制度他都看不慣,所有的決策他都有不同想法,而他不會去想自己做得如何;

有15%——20%的員工,他做出的東西就是不合格;

有20%的員工是蒙著做事,做得對與錯,他都不知道為什么;

只有20%的員工的工作,是高績效的。

也就是說公司中有60%的員工的工作沒有正常產生績效,這是多么大的浪費?盡管管理者做出了很多努力,我們也學習過不少管理知識,嘗試了很多管理制度,但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪里?

這是我10年間對200家企業跟蹤研究的發現。十數年來,正是這些問題深深地吸引住我持續迷戀、關注管理——

為什么同樣的資源和人,交給不同的管理者進行管理,結果卻相去甚遠?

為什么這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中?

影響人們工作的關鍵要素是什么?

人員為什么會流動?

為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發揮作用?

這些問題的出現,其實都是源于管理觀。

1、管理觀一:用績效說話:管理只對績效負責

現象一:功勞與苦勞

現在大家普遍知道,“苦勞”是對績效沒有幫助的。但是在現實中,很多人有了“苦勞”之后,就會覺得已經很對得起公司了。其實我們也會接受這些看法,很多公司還是以苦勞為考量標準。這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。講苦勞是對管理上的第一浪費。

現象二:能力和態度

管理只對績效負責,直接產生績效的是能力,而不是態度。誰產生績效,誰就最重要。當態度轉化為能力,才有用。

你不妨反思一下自己的企業,你公司活得好的員工是誰?是不是能干的人累死,不干活的人活得很好?而通常是能干的人總是態度不那么好,不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問題了,你考核的是態度多,還是能力多?

如果你50%的內容都是在考核態度,那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機會,他就會流走。這是對管理的第二大浪費。

現象三:才干和品德

品德只有在遇到重大挑戰時才能評價,通常情況下,我們很難去評價一個人的品德是好還是壞,管理不能把賭注押在這里,而恰恰應該去設法解決它:管理要承擔的責任就是沒有機會讓人去犯錯誤,讓品德轉化為才干,創造績效。所以學管理,要看經濟學和組織行為學。

何時“德”比“才”重要?

必須要說明的是:在兩個時間點上,德比才重要。一是在招聘時;一是在提拔時。

2、管理觀二:等邊分配法則:管理是一種分配

管理者一定要懂得把三樣東西分成等邊三角形:即權力、責任、利益三角對等。

幾乎所有管理出問題,都是因為三者的不對等。管理實際上是一種分配,需要特別提請注意的是,這里分配的是一種責任,而不是權力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權力。必須明確,權力分配的依據不是崗位,而是責任。

比如:如果完成績效的責任分公司的責任最大,那么權力最大的就應該是分公司經理。但是現實中常常不是這樣。我建議大家做兩個重要觀察:

①公司的總經理經常給誰開會?參加會議的人就是權力最大的人。他是經常給總部職能部門的人,如人力資源經理、財務經理開會?還是經常和分公司經理、一線經理開會?和總經理經常開會的人最有權做決定,只不過這個決定是通過總經理部署下去。

②公司頭銜的設計,是一線人員的稱謂高,還是公司職能部門的稱謂高?稱謂具有象征意義,權力常常在崗位的稱謂中就分配了。

你會發現,總經理的會議室里多是職能部門的人,而二線職能部門負責人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監去為一個小小的一線經理服務?彼此見面一打招呼,上下心態就立刻拉開了。這樣的分配就不是基于責任的分配,管理效力自然大打折扣。

3、管理觀三:管理始終為經營服務

這是我一直堅持的觀點,也是談得最多的話題。其中含有兩個重要的認識:

第一,管理做什么,必須由經營決定;

第二,管理水平不能超越經營水平。

為什么管理做什么要由經營確定?

在一個公司中,“經營”是選擇對的事情做;管理是要把事情做對。邏輯關系非常明顯。比如通常情況下,薄利多銷經營,對應規模化和成本管理;一分價錢一分貨經營,對應品質和品牌管理;服務化經營對應流程管理;定制化經營對應柔性化管理等。

為什么管理不能大于經營?因為一個公司的管理能力大于經營能力的話,那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進、人才很優秀,但就是經營不景氣的原因。雖然你很懂管理,但是你的管理觀有問題。

你不妨看看,你公司最優秀的人是在做經營,還是在做管理?你開內部會議多,還是開外部會議多?

如果你的高管團隊每一次都是開內部會議,每天看到的都是他的下屬,那么你的管理就大過了經營。這就是杰克·韋爾奇為什么說:不好的管理者,上午最重要的時間都在開內部會議,下午不重要的時間見客戶;好的管理者,上午最重要的時間都在見客戶;下午盡量少的時間開內部會議。從時間的分配上就可以知道,你是經營大,還是管理大。

員工的十大軍規,不想被淘汰就得執行!

第一條軍規:請記住,你進入的是一家講求實效的企業,請用你的業績說話。

任何企業都不缺乏價值觀強、盡心盡力的銷售人員,這種銷售人員叫做事倍功無。企業需要的是真正的事半功倍的人,能有效利用企業提供的資源突破銷售任務的人。

第二條軍規:如果你要離開,請帶上你的榮譽和獎金,我們是你最好的證明人。

走要走的光榮,離要離的清白。企業永遠惋惜優秀人才的離去,企業永遠恐懼平庸人才的存在!捍衛自己的名譽吧!用你的榮譽和獎金來說話!

第三條軍規:在你發出抱怨前,先想想同樣條件下優秀者是如何做到的。

我有五個“己”字要送給各位做銷售的朋友們!這五個“己”字是:確實認識自己、隨時提醒自己、切實檢討自己、絕對發揮自己和篤實把握自己。

第四條軍規:企業永遠喜歡這樣的銷售人員——面對困境就有原因分析,更有解決方案。

我們這個社會什么都不缺,就缺這樣一種人:他們會思考,能行動。

第五條軍規:昨天的經驗會成為今天的障礙,你需要不停地學習和進步。

請永遠記住鄧小平的話:實踐是檢驗真理的唯一標準!探索與不斷的學習,才是你進步的基本保障。

第六條軍規:銷售人員生存的價值只有一條——為客戶創造利益。

請永遠記住毛主席的一句話——“為人民服務”。一個成功的銷售員應時時把客戶的利益放在第一位,替客戶著想實際上也是在替自己著想。

第七條軍規:被拒絕是銷售的家常便飯,惟有你是優質彈簧,修復能力才會最強。

什么叫影響他人,就是讓客戶說“是”這樣的一種能力。

第八條軍規:全世界成功銷售人員的共同點只有四條——喜歡,自信,悟性,德行。

全世界每十個人里只有兩個人適合做銷售,他必須具備兩種最基本的天賦,一個叫自我激勵,第二種叫設身處地的能力。

第九條軍規:我們無視你的文憑、背景和經驗,惟有貢獻證明你的價值。

當一個人擁有太多、選擇太多,他有了太多的退路,事實上就沒有了進步的可能。

第十條軍規:客戶忠誠之道——準確、方便、伙伴、咨詢。

客戶忠誠表現為兩種形式,一種是客戶忠誠于企業的意愿;一種是客戶忠誠于企業的行為。所以說忠誠不是天生的,忠誠必須要去贏得,那么作為企業要做的,就是推動客戶從“意愿”向“行為”的轉化程度。

從富蘭克林到扎克伯格,成功人士都在實踐的“5小時原則”

本杰明·富蘭克林10歲時就離開學校,成為他父親的一位學徒。在青年時期,除了熱愛讀書之外,他并未顯露出什么特別的天分。然而,在他逝世半個多世紀后,他不僅成為了美國最受尊敬的政治家和最著名的發明家,而且還(被認可成為)一位多產的作家以及成功的企業家。這兩個時間節點之間發生了什么,才使他的人生發生了如此大的改變呢?這個問題的答案背后,蘊含著一條重要的成功策略,它不僅是我們每個人都可以使用的,而且是我們每個人都必須學會使用的。 5小時原則本杰明·富蘭克林成年以后,每天都會專門抽出一個小時用來學習。我將其稱之為富蘭克林的5小時原則:每個工作日一個小時。富蘭克林的學習時間包括: 早起讀書寫作設立個人成長目標(如美德列表)并定期跟蹤結果為那些志趣相投且有抱負的藝術家和商人們成立一個俱樂部,讓他們在為社會做貢獻的同時也能不斷提升自己將想法付諸實驗早晚都提出一些思考問題每一天,富蘭克林都會在繁忙的一天中抽出一小時踐行他的5小時原則,這看似使他當天完成的任務減少了,但從長遠來看,這可以稱為他為自己的時間做出的最好投資。富蘭克林的5小時原則說明了一個很簡單的道理:最聰明最成功的那些人,其實正是那些能夠持續用心學習的人。巴菲特每天花5到6個小時閱讀5份報紙和500頁公司報告;比爾蓋茨每年閱讀50本書;扎克伯格每兩周至少讀一本書。脫口秀女王奧普拉將她的大部分成功歸功于書籍:“書籍是我個人自由的通行證。”家得寶的聯合創始人亞瑟·布蘭克每天都會花兩小時時間閱讀。白手起家的億萬富翁丹·吉伯特每天閱讀1到2個小時。如果我們把5小時原則變成我們生活方式的一部分,那將會是什么樣子呢?

5小時法則的核心原則:留白為了論證這一點,我們只需看看國際象棋大師和世界武術冠軍Josh Waitzkin。作為《學習的藝術》一書的作者,Waitzkin并沒有擠壓一天的時間來獲得最高生產率,恰恰相反,他有目的地在一天內創造閑暇時間,以使自己有“空”來學習、創造,能更高效地做事。在最新的Tim Ferriss播客節目中,他為自己的這種方法做出了解釋:“我構建的這種生活能夠使我有時間發展一些創造性的想法,并且能夠使我和同事之間的關系更加融洽。在這一創造性過程中,效率很容易得到提高,而且這種微妙的內部工作在緊急關頭也能夠發揮作用。”

給生活“留白”能夠使我們:規劃學習。讓我們能夠認真考慮自己想要學習的東西。我們不應只為那些我們想完成的事情樹立目標,也應為那些我們想學到的東西樹立目標。專門練習。我們可以利用一些已被證實的原則進行專門練習,從而使自己得到提高,而不是漫無目的地去做事而毫無進步。這意味著做這些事情時,我們需要像在工作中花時間得到誠實反饋,或者練習一些我們希望獲得的特殊技能。沉思。這能使我們對于學到的經驗產生更多領悟和吸收新的觀點,也能使我們緩慢積累一些想法,這樣才能產生創造性的突破。散步是處理這些想法的一個好方式,貝多芬、達爾文、喬布斯和杰克·多西都是散步的狂熱愛好者。另一個有效的方式則是與同伴溝通交流。為學習留出時間。包括閱讀、談話、參加策劃、上課以及觀察他人等。出現問題時解決問題。大多數人在遇到問題時,都會選擇匆忙處理以便能夠把一天要做的事情做完。事實上,留出空閑時間能夠使你在小問題轉變為大問題之前把他們解決掉。做小實驗,獲得潛在的大回報。無論這個實驗是否成功,它都是你學習和測試想法的一個機會。

5小時原則能夠產生的影響對于很多人來說,衡量工作日的標準就是他們一天做了多少事情,這就導致他們不斷加快工作節奏,而使自己進步的速度減慢。5小時原則將學習擺在首位,能夠改變這種狀況。我們可以以電話銷售為例來論證這一觀點。很多職員在打電話之前幾乎不做調查,只是做著機械的工作,打電話——保存信息——繼續打電話。而那些專注學習的人則會思考打電話的技巧,并將其應用在打電話的過程中,然后總結得到的經驗。如果一個人還想學到更多東西,他就會邀請一位同事來幫助自己練習,并讓他提供意見反饋。這種專注學習的生活方式能夠使我們每次打電話時都能做得更好。它能使我們始終保持在進步狀態而非停滯狀態。每一件事情都是一次進步的機會。通過將專注學習當成一種生活方式,長遠看來,我們將會收獲頗豐。所以,你準備好實踐5小時原則了嗎?先從一周讀一本書開始怎么樣?看看比爾蓋茨吧,盡管他已經是世界首富,能夠雇傭一大群老師和顧問,但他堅持一周讀一本書。在接受紐約時報采訪時他曾說,“閱讀仍然是我學習新東西、測試理解力的主要方式”。


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